会社は変わっていく
会社は変わっていきます。
トップが変われば、方針も、姿勢も、全てが変わります。
鈴木は、現地化の重要性に気づいていた
鈴木は、現地化の重要性に気づいていました。
各店舗を周り、日本人にマッチした品揃えであるか確認します。
各店舗を周ってみて思ったことは、日本人が好む店舗ではないこと。
品揃え、配置、雰囲気、どれも日本人のニーズや、感性から外れています。
これでは、売上げが落ちるのも納得できるというもの。
鈴木は、日本で暮らした経験もあるため、
日本人についても、日本市場についても熟知しています。
その結果、大幅な現地化が必要である。という事に気づいたのです。
現地化を阻む問題点
現状を変えるには、現地化が必要なことも理解しました。
しかし。
現地化を進めるためにはいくつかの問題点がありました。
1.本社の経営陣は、本国流の成功パターンに固執している。
2.日本人社員は、アメリカ的な手法を頭から否定している。
3.アメリカ本国から来たスタッフは、日本を理解していない。
問題を客観的に見て判ったことは、
お互いに歩み寄りの姿勢に欠けていること。
本国の経営陣、本国から来た社員は、
日本を理解していない。
日本人社員は、アメリカ的な手法を否定するばかり。
お互いに歩み寄りの姿勢が欠けていたのです。
お互いを理解しようと努力すれば、現地化は進められる。
鈴木はそう分析しました。
歩み寄りは難しい。
しかし、お互いに歩み寄ろうとするには、時間がかかります。
特にアメリカ人には、難しいかもしれないなぁ。鈴木はそう考えていました。
アメリカは異質な文化が混じっています。
人種、出身地、宗教、肌の色、それぞれ違います。
価値観の違いが大きく、歩みよりが困難なのです。
歩み寄りが得意なはずの日本人社員も、日本人派閥を作って反発しています。
これでは、歩み寄りなど、夢のまた夢です。
少しづつ改革を。
鈴木はまずできる範囲から、会社を変えていきました。
前任者の佐藤（実際は本社経営陣）が残した遺物を排除します。
コスト高を改善。
管理システムの変更。
商品のラインナップの見直し。
日本市場に合わないものは、切り捨てて、改善していきます。
コスト高を改善し、店頭に並べる商品も日本人にマッチしたものへ変えます。
お目付け役のマイクがいることも考慮します。
本社のやり方を全てを否定するのではなく、
良いものは残し、悪い部分を変えていく方針で動いたのです。
直属の部下である幹部に対しては、
「相手を否定する前に話を聞くように。日本ではそれが重要だ」と、
何度も繰り返し、伝え続けました。
あれ？会社内に変化が、
改革を進めてしばらくしたころ、社内に変化が出始めました。
アメリカ本社から来た社員が、徐々に、相手の話を聞くようになったのです。
日本人社員の、アメリカバッシングも少なくなり、
自然と両者は歩み寄る姿勢を見せ始めました。
日本で暮らしているうちに、アメリカ人も、
日本人に影響され、日本を理解していったのです。
地道に現地化が進む。
トップの意識、現場の意識が変わったため、現地化が進んでいきます。
消費者へのアプローチ方法の変更。地道な改善。
こういった努力が実り、
少しづつ売り上げが上昇していきました！
現地化は順調に進み、日本法人は安泰♪
日本法人にいた誰もがそう思っていました。
しかし、そう思わない人間もいたのです。
それは.........、
アメリカ本社の経営陣です。
⇒本国（本社）側の混乱へ続く！
